By on février 1, 2019

Bill

Bill Drayton is a social entrepreneur with a long record of founding organizations, bringing big change, and service. As a student, he founded organizations ranging from Yale Legislative Services to Harvard’s Ashoka Table, an inter-disciplinary weekly forum on how society truly works. After graduation from Harvard, he received an M.A. from Balliol College in Oxford University and his J.D. from Yale Law School. Over ten years at McKinsey & Company, he brought significant structural changes to policy and organizations. He also taught at Stanford Law School and Harvard’s Kennedy School of Government. He served in the Carter Administration White House and as Assistant Administrator at the Environmental Protection Agency, where he launched emissions trading and many other lasting reforms. He launched Ashoka in 1981. He used the stipend he received when elected a MacArthur Fellow in 1984 to devote himself fully to Ashoka. Bill is Ashoka’s Chair and Chief Executive Officer. He is also chair of three other organizations; Youth Venture, Community Greens, and Get America Working!

Bill has won numerous awards and honors throughout his career. He has honorary doctorates from Yale, NYU, and others; and he is a Fellow of Balliol College, Oxford. He is a member of the American Philosophical Society, the American Academy of Arts and Sciences, and the Council on Foreign Relations. He was selected one of America’s Best Leaders by US News & World Report and Harvard’s Center for Public Leadership. Other awards include the Yale Law School’s highest alumni honor, the National Wildlife Federation’s Conservation Achievement Award International; and the National Academy of Public Administration National Public Service Award.

Bill is an avid backpacker. He especially loves long, off trail, above the tree line immersions.

As Ashoka’s CEO, Bill brings history-based vision and a deep grasp of how things work to help Ashoka keep learning and keep changing big time so that it and its community can make the truly big contributions it can and must. He has overall management responsibility and, as one of three members of the Leadership Team, has special responsibilities for Purpose Teams (e.g. Young People, Climate), “Jujitsu” Partners and Metro Areas, Frame Change/Communications, organizational evolution, and Search/Talent.

(photo: (c) Yusuke Abe)

Une Nouvelle Réalité

Vivre dans un monde d'acteurs du changement nécessite de nouveaux processus de réflexion et d'action

Source: New Reality

Un Moment Historique

Pourquoi la répartition des revenus empire-t-elle partout, quelle que soit la nature de l'économie ou l'idéologie  ? Pourquoi les politiques qui opposent le « nous » et le « eux » se multiplient-elles dans le monde  ? Et pourquoi tant de personnes se sentent-elles marginalisées ?

Nous vivons un véritable tournant historique : un monde jusqu'alors largement défini par la répétition est remplacé par un autre défini par son contraire  : le changement. La vitesse du changement et l'ampleur des interconnexions croissent de manière exponentielle depuis au moins 300 ans. La mondialisation et l'innovation technologique nous connectent comme jamais auparavant  : elles réduisent les obstacles et permettent à chacun de participer.

Dans un même temps, le besoin de « travail de répétition » a chuté de manière exponentielle depuis 1700. Auparavant, la valorisation des employés se basait sur l'efficacité de la répétition (pensez aux productions à la chaîne). Les gens apprenaient une compétence (par exemple, le métier de boulanger) et la répétait toute leur vie dans un lieu de travail donné. Tout ceci est en train de disparaître. Ce sont des  faits avérés.

Désormais, cette valorisation se trouve dans la contribution au changement et l’adaptation. Dans un monde où tout change, il faut être acteur du changement.

Cependant, être acteur du changement nécessite des compétences avancées qui sont pratiquement aux antipodes de celles requises dans le monde mourant de la répétition. Et dans un monde où tout change, soit un monde dans lequel « tout le monde est acteur du changement », tout doit être organisé en équpes fluides et ouvertes.

Une Nouvelle Inégalité

Une grande partie de la population mondiale a appris à contribuer et à s’adapter au changement, mais aussi à devenir les membres efficaces des équipes ouvertes et évolutives qui organisent cette nouvelle réalité. Ces individus s'entraident pour devenir de meilleurs acteurs du changement, au fur et à mesure que le changement s'accélère. Cette capacité est essentielle aussi bien pour la réussite de leur équipe que pour leur propre bonheur. Cette partie de l'humanité s'en sort très bien.

Cependant, l'autre grande partie de la société ne dispose pas des compétences nécessaires pour évoluer dans la nouvelle réalité actuelle, où tout change de plus en plus rapidement.

Le résultat  ? Le monde est nettement et de plus en plus visiblement divisé par une nouvelle inégalité.

Et, contrairement aux autres inégalités, celle-ci s'aggrave chaque année à mesure que le changement s'accélère. Les acteurs du changement s'entraident pour devenir de plus en plus compétents et confiants, tandis que les perdants sont de plus en plus à la traîne. La répartition des revenus empire, parce que tout le monde s’arrache les uns, alors que la demande chute de jour en jour pour les autres.

Et c'est pourquoi les politiques qui opposent le « nous » et le « eux » se répandent aussi rapidement dans le monde entier. Quand la société dit à tant de gens : « Nous n'avons pas besoin de vous, et c'est de vôtre faute. Et d'ailleurs, nous n’aurons pas besoin de vos enfants non plus. », nous les blessons au plus profond d'eux-mêmes. Et ils répondent alors avec une colère noire et durable.

Un monde si divisé, si profondément blessant pour un si grand nombre, est fondamentalement dysfonctionnel et, pire encore, immoral.

Une Nouvelle Structure

Quelles sont les compétences essentielles des acteurs du changement ?

L'empathie cognitive. Cette compétence fondamentale, qui doit être maîtrisée dès l'enfance et développée en continu par la suite, nécessite que le cortex cérébral et les neurones miroirs (« je comprends ta douleur ») apprennent à travailler consciemment ensemble pour comprendre ce monde qui évolue sans cesse. Sans cela, nous blesserons les autres, perturberons les groupes, et finirons ainsi par être mis de côté.

Le travail d'équipe complexe. Essentiel dans un nouveau monde, le travail d'équipe collaboratif en équipes fluides et ouvertes consiste à donner aux petits groupes la liberté d'expérimenter, tout en amenant chacun à partager ce qu'il ou elle a appris à l'ensemble de l'organisation.

Un nouveau leadership. L'ancien modèle consistant à dire aux autres quoi faire et à répéter est désormais à la fois inefficace et un obstacle à l'adaptation. Aujourd’hui, pour saisir de nouvelles opportunités, il faut réunir la bonne équipe, et trouver l’architecture pertinente qui permettra au groupe de fonctionner.

Être acteur du changement. Pour être efficace, un leader doit être en mesure de comprendre les tendances et changements en cours à une large échelle, et savoir anticiper ces changements qui arrivent de plus en plus vite. Ainsi, il ou elle pourra anticiper des besoins ou opportunités à venir pour un monde meilleur, créer les équipes les plus efficaces pour y parvenir, et développer les compétences nécessaires pour rassembler et motiver les équipes et les individus.

La tâche la plus urgente au monde (et par conséquent la priorité stratégique d'Ashoka)  consiste ainsi à aider tout le monde  à « voir » cette nouvelle réalité, et à comprendre comment tous peuvent être de puissants contributeurs, c'est-à-dire tous être des acteurs du changement.

Nous pourrons alors travailler tous ensemble pour éliminer cette nouvelle inégalité, et participer aux changements en cours. Pour cela, deux éléments sont nécessaires :

Nous devons redéfinir ce qui caractérise une « éducation » réussie. Les enfants doivent  maîtriser l'empathie cognitive, et les jeunes doivent s'exercer et être des acteurs du changement (posséder les quatre compétences clés). Le test : quel pourcentage d'adolescents savent  qu'ils sont acteurs du changement ? L'avenir de toute communauté ou société dépendra de plus en plus du résultat de cet indicateur (ces compétences sont nécessaires tout au long de la vie, ce qui nous oblige à aider tout le monde à devenir des acteurs du changement).

Les organisations doivent se transformer rapidement en équipes fluides et ouvertes, composées d'acteurs du changement.

La Théorie du Changement d'Ashoka

Vient ensuite l’application de ces principes universels à des zones géographiques (par exemple, la région parisienne ou l'Inde), des groupes démographiques, ou des domaines (comme l'environnement ou la finance sociale).

Au cours des six dernières années, Ashoka a développé et mis en pratique une théorie du changement qui permet à notre communauté de collaborer activement à l'élaboration de ces changements. Ce processus  commence à prendre racine.

La communauté et le mouvement Ashoka occupent une position unique pour accomplir cette tâche : dès le départ, nous avons eu l'intuition que « tout le monde  est acteur du changement »  (intuition partagée avec la plupart des Fellows).

Nous bénéficions également de l'avantage unique et crucial de nos 3600 Fellows Ashoka  (ainsi que d'autres entrepreneurs partenaires) :

À mesure que le changement s'accélère, ces entrepreneurs pourraient bien constituer le seul groupe de discussion véritablement fiable en matière de prévision de l'avenir. Nous pouvons donc nous appuyer sur les tendances de leur travail et nous en servir comme guides.

Ils créent des milliers de modèles pratiques.

Ce sont précisément les personnes dont nous avons besoin pour codiriger notre processus d’élaboration et mise en pratique de notre théorie du changement. Ces individus sont nés pour changer le monde et ont des années de pratique derrière eux.